在外界看来，渣打银行很特别。作为一家总部在伦敦的英资银行，在英国却只有一家分行，1200多家分行或代表处多集中于亚洲、非洲及中东等新兴市场，中国香港的业务更占到其全球业务总量的近三分之一。渣打银行规模不算大，但名气却不小。2005年获得“亚太区最佳零售银行”、“南亚最佳先进管理银行”等大奖，2006年又被评为中国“2005年度最佳外资银行”。这些荣誉的背后，究竟隐藏着怎样的服务之道，让渣打这艘小型金融航母得以在不可预测的金融海浪中行驶了150多年？
“客户服务其实是一个系统工程，并不是引进一套设备、买一个先进的软件那么简单，来自于管理方面的技能和经验更多一些。”本刊记者专访了渣打个人银行业务中国区总裁叶杨诗明女士，“渣打依靠一个被称作‘Outserve'（超越服务）的服务改善系统不断提升自己的客户服务水平，实现了自我超越。”
在渣打的英国总部，专设一名副总裁负责整个集团服务质量，每个国家、地区市场则有专门的服务主管，该服务主管直接向该国CEO负责，同时也向总部的那位服务副总裁负责。各国家的分行分部、前线销售部、后台运营部、支持部门等分别推举自己的服务代表，组成委员会。通常，服务代表都是至少有10年以上的一线工作经验并已进入管理层的各部门精英。他们每个月定期在自己所属部门召开服务会议，汇总近期的客户反映和一线员工在服务当中发现的系统问题、流程问题以及好的建议。汇总后写成月度报告，提交给服务委员会，服务委员会则对提交上来的各个月度报告一一进行分析，评判出发生的真实原因，按照可以改善的、要增加资源的和需要纠正操作的等分类，一一给出解决方案，协助各个部门加以落实，并做备案。每个国家的服务主管则要每个月向所在国CEO及集团总部递交月度报告。就这样，服务的改善在渣打就变成了日常性工作，而且是从下至上、人人有责的全员运动。
利用这个Outserve体系，渣打的英国总部每年还会发动数次自上而下的超越服务运动。每年，集团总部都会请外面的专业调查公司在全球范围内进行调查，不仅调查自己客户的意见和反映，还调查其他银行在各个方面的做法，进行横向对比。调查员通常都会伪装成客户到各地银行亲身感受、调查各地的服务状况，最后提交调查报告给集团总部。集团总部会把调研公司提交的调查报告发给各个国家的服务主管，由服务主管带领各自的服务委员会根据报告中提出的问题制定出自己的超越行动计划，经集团总部的服务副总裁审批通过后实施。各个国家的服务委员会要在计划实施后的每一月对计划的进展和效益进行评估，并向集团总部递交月度报告，总部会根据各个服务的进展和反馈情况行使裁决权，决定某项服务是否要继续。
同时，在每个月的服务会议上，各个部门的服务代表们还要根据一线员工的服务表现评选出本部门当月的“Outserve Hero”（超越服务英雄）。这个奖项重在体现“超越”、“创新”的精神，表彰的都是能够超越本职工作、超出要求地服务客户的优秀员工。在此基础上，在各国进一步评选出全球的“Outserve Hero”，在全球进行巡回宣讲和交流，并被授予一定的奖励。 |
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