用中外运敦豪全国客户服务部客户服务总监吴芒芒女士的说法：“‘一站式体验'既是DHL的口号也是服务标准。现在的行业水平是80、20、90、10。意思就是，80%的电话要在20秒之内接听，还有一些是90%的电话在10秒内接听。现在，我们能做到的是99.7%的电话平均在10秒内接听，客户的体验大概是只要电话一通就马上能听到我们的声音。”吴芒芒这样介绍。
相比人工服务，电子语音系统的呼叫中心更容易实现标准化。但要想做到这一点，就需要有标准化的东西来规定在每个服务节点上的人。吴芒芒解释说：“例如，每一步应该问什么？如何结束电话？是否说感谢致电？你先挂机还是客户先挂机？应该等客户先放下电话，假如被我们听到客服人员先挂电话，那一分就没有了。整个过程中你是否称呼了姓名，小姐、先生的称呼？是否用了‘我明白'？是否集中精神？是否用了‘是的'、‘我明白'、‘我理解'，这种话一定要在电话中听到。另外，在客户等候时，你是否说了‘稍等一下'，回来以后你是否说了‘让你久等了'；你的语气是否是有活力的？因为我们专门有一个规定：不能像机器人那样，毫无感情，这样不行。还有正确发音技巧、自我的表达能力，包括音调、吐字不能有口音、术语；还有为客户提供服务，是否进行一些不当销售等。”
这些是软服务，但却是硬规定。这些硬规定全都制成了标准化的程序，并印成了吴芒芒手里拿的一本小册子。
这些具体的行为措施仅仅是质量控制的表面，科学的管理方法早已被引入DHL的传递服务的过程当中，从1998年起，中外运敦豪开始在北京、上海和广州三个合资公司实行罗伯特·卡普兰的作业成本法。根据这个原则，中外运敦豪对成本接受和在中国不同地区的成本差异有了进一步的了解，有效地辅助了成本基准的制定和管理，并且为公司能够制定具有竞争力和有盈利的价格政策提供了更具有价值的信息。2002年平衡记分卡的引入，能够配合内部的组织结构，帮助公司制定一个把管理目标和奖励系统相结合的模式，让每一个员工对客户的服务意识和态度都得到提升。
提高效率是管理的目标之一，而效率的基础就是工时占有率和出勤率。“为保证员工保持高效率的工作状态，中外运敦豪有一套系统且严格的操作程序，并且拥有一套可以量化的绩效衡量标准。例如，每位呼叫中心的员工每天与客户的讲话时长需要占其全天工作时间的50%以上，以确保服务质量，做到有问必答。在接听上的考核标准，15秒之内接入电话或客户由于某种原因主动放弃呼叫不算作丢失客户，反之，客户在等待15秒之后选择放弃，则视为弃呼，算作客户丢失。追求零弃呼率也是保证服务质量的一个重要标准。”吴芒芒介绍。
呼叫中心每10人一组，一个组长管理。都是用录音系统来进行考评和辅导。辅导后更新的东西，会写进吴芒芒手中的小本里，作为规范的基准。因为全国呼叫中心有400多员工，就意味着有40多个组长，不能缺少一致性。员工做得好没有上限，但是不同的评分值会有不同的对应奖励。部门达标完成30%看部门，70%看员工，大家都在为自己达标努力，也为整个部门努力。只有部门100%达标才是真达标。
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